國慶后，魚粉價格暴漲，秘魯超級蒸汽從12000元/噸的價格，上漲至14200-14500元/噸，上漲了2200-2500元/噸，比年初上漲了5000元，幾乎達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。受到魚粉漲價影響，本月各飼企尤其是水產(chǎn)飼企的飼料產(chǎn)品紛紛提價。
　　伴隨著魚粉漲價，并帶動相關(guān)蛋白原料價格快速上漲。這種狀況給飼料企業(yè)的原料采購帶來了極大挑戰(zhàn)。如何面對并駕馭這些劇烈的變化，正嚴(yán)峻地考驗(yàn)著每一個飼料企業(yè)。作為飼料原料中的主要來源，魚粉價格走勢變化直接折射出未來飼企更多的不確定性，尤其是中小企業(yè)。
　　就我國養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈來講，風(fēng)險與利潤分布相當(dāng)不平衡。從原料—飼料—養(yǎng)殖—流通—食品加工—銷售終端這個鏈條中，大部分風(fēng)險都被上游承擔(dān)，而整個產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的利潤則更多被下游所瓜分。從整個養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈來看，飼料企業(yè)僅僅承擔(dān)了飼料加工這一角色，原料、添加劑、種苗等幾乎都控制在別人手中，而大多飼料企業(yè)更是難以把控養(yǎng)殖終端。
　　從上市飼企今年第三季度業(yè)績報告可以看出，大北農(nóng)前三季度凈利潤同比下滑1.9%，通威前三季度業(yè)績同比上升1.42%，不少飼企的業(yè)績增速放緩。因此，隨著養(yǎng)殖集約化的發(fā)展，飼料企業(yè)的地位異常被動和尷尬。誰扼住了飼料企業(yè)命運(yùn)的咽喉?
　　飼企四大致命傷
　　首先是原料無主動權(quán)。目前我國飼料生產(chǎn)所需要的原料中，大豆80%需要進(jìn)口，魚粉70%需要進(jìn)口，乳清粉則90%以上，國內(nèi)供應(yīng)較為充足的有玉米、棉粕、菜粕等。其中，大豆需要看美國人的臉色，而魚粉市場的主導(dǎo)權(quán)則在秘魯手中。大豆、豆粕、魚粉、乳清粉這些原料的價格波動劇烈，年度波動甚至能達(dá)到50%以上。一年內(nèi)魚粉價格能從9000元上漲至14000元，漲幅高達(dá)55%。飼料原料占據(jù)飼料企業(yè)總成本的70%，飼料原料價格波動，直接影響到飼料價格。
　　其次是種苗受制于人。無論親蝦還是種豬。比如美國基本上壟斷了世界南美白對蝦親蝦的出口，而夏威夷正是世界著名的生產(chǎn)無特定病原(SPF)親蝦的中心。目前，夏威夷SPF親蝦出口到中國、印度、印度尼西亞、韓國、越南、香港、馬來西亞、泰國、日本、臺灣和菲律賓。其中，美國SIS、科納灣等公司在中國親蝦市場擁有絕對話語權(quán)，尤其是SIS在中國的親蝦銷量大約為9萬對，占中國親蝦進(jìn)口量的7-8成，可謂一枝獨(dú)大。
　　2012美國親蝦出口總值為60億美元，可見美國人很少養(yǎng)蝦，也不用擔(dān)心由于高密度養(yǎng)殖造成的環(huán)境污染，就可以創(chuàng)造巨額的財富。
　　第三是養(yǎng)殖終端不可控。養(yǎng)殖終端尤其是水產(chǎn)風(fēng)險高度不可控，從水質(zhì)設(shè)施、種苗、動保、飼料、日常管理到天氣，無論哪個環(huán)節(jié)出問題都可能影響最終的養(yǎng)殖效益，任何飼料企業(yè)都難以把控水產(chǎn)養(yǎng)殖風(fēng)險。
　　第四是產(chǎn)業(yè)鏈一體化公司的挑戰(zhàn)。從種子— 糧食—提供種苗—飼料—回收水產(chǎn)、畜禽產(chǎn)品—加工—廚房，無縫地將種植業(yè)、飼料業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)整個產(chǎn)業(yè)鏈整合在一起，消滅了各個環(huán)節(jié)之間巨大的交易成本，從而鞏固了自己的利潤，同時也保證了自己的收入。全球前十大企業(yè)幾乎都是一體化運(yùn)作模式。國外最成功的當(dāng)屬嘉吉和正大，國內(nèi)最成功的則是溫氏集團(tuán)。它采取了提供種苗-提供飼料-回收雞、豬的產(chǎn)業(yè)鏈模式，僅僅只整合了養(yǎng)殖和飼料這兩個環(huán)節(jié)就取得巨大優(yōu)勢。
　　新希望六和股份聯(lián)席董事長陳春花就曾說過，農(nóng)牧企業(yè)最大的機(jī)會在消費(fèi)終端，一旦農(nóng)牧企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸到食品消費(fèi)終端，那么空間將是巨大的。
　　正是因?yàn)槭称芳庸ば袠I(yè)豐厚的利潤，我們很少看到有終端的食品企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)鏈向養(yǎng)殖、飼料環(huán)節(jié)延伸的情況。但是隨著養(yǎng)殖集約化的進(jìn)程，如果食品、原料企業(yè)轉(zhuǎn)向飼料延伸，這就相對簡單了。比如美國農(nóng)牧巨頭和央企中糧;中糧擁有國有背景下的特殊政策、特殊規(guī)模，掌握了大量糧食原材料、資金以及進(jìn)口的配額和批文，進(jìn)入飼料領(lǐng)域是原有產(chǎn)業(yè)鏈順理成章的擴(kuò)張。由生產(chǎn)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向型企業(yè)，完成從農(nóng)場到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈條，這對眾多飼企巨頭無疑是巨大的挑戰(zhàn)。
　　如何找到明天的鑰匙
　　洛倫茨曲線顯示，盡管近年我國飼料行業(yè)的集中度呈上升趨勢，但整體變化不大，在正大、希望等大企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，眾多小企業(yè)也在不斷產(chǎn)生。目前，正大、希望、六和、溫氏、唐人神、雙胞胎、海大、正邦、通威、大北農(nóng)等國內(nèi)10家集團(tuán)企業(yè)占到飼料市場30%以上的份額，90%以上的飼料企業(yè)則為微型規(guī)模企業(yè)甚至小作坊。
　　經(jīng)過長期的市場競爭與優(yōu)勝劣汰后，我國飼料行業(yè)已逐步形成以少數(shù)全國性大型企業(yè)集團(tuán)為主導(dǎo)，部分中型企業(yè)占據(jù)區(qū)域性市場，大批小企業(yè)為補(bǔ)充的市場競爭格局。總體來看，我國飼料行業(yè)集中度偏低的主要原因在于：飼料行業(yè)資金和技術(shù)壁壘偏低使企業(yè)進(jìn)出容易，而且養(yǎng)殖業(yè)的分散直接導(dǎo)致了飼料行業(yè)集中度不高。利潤方面，由于市場的激烈競爭，我國飼料行業(yè)毛利率僅10%左右，利潤率僅在2%—3%，多數(shù)飼料企業(yè)處于微利生存狀態(tài)。
　　為了降低成本，很多飼料企業(yè)在采購上下足了功夫，同時也有很多養(yǎng)殖企業(yè)完成了從原料到飼料的延伸。但是大多數(shù)飼料、養(yǎng)殖企業(yè)還是越來越艱難，因?yàn)樵谠稀暳稀B(yǎng)殖這幾個環(huán)節(jié)中，始終是處于整個產(chǎn)業(yè)中高風(fēng)險的階段中。就比如今年的H7N9流感，溫氏作為家禽養(yǎng)殖業(yè)的龍頭、新希望作為家禽飼料的龍頭，均受到不同程度的損失;又比如近年對蝦早期死亡綜合征，謀求全產(chǎn)業(yè)鏈的蝦料霸主恒興上市屢屢受阻也牽連于此。即使飼料配方技術(shù)、養(yǎng)殖技術(shù)不斷進(jìn)步推動企業(yè)的發(fā)展，但是面對疫情，更多飼料企業(yè)還是需要付出巨大代價。
　　更何況，2011年以來，我國進(jìn)入深度改革期，經(jīng)濟(jì)增長放緩下，我國肉類消費(fèi)、飼料生產(chǎn)也進(jìn)入一定的相對飽和期。新希望、正大、大北農(nóng)、海大、通威等大企業(yè)均存在嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，中小企業(yè)日子更難過。飼料行業(yè)逐漸進(jìn)入洗牌和變革期，盡管目前很多飼料企業(yè)仍舊力圖開拓市場，但更多是搶占中小型飼料企業(yè)退出的份額。
　　飼料企業(yè)上下受阻。于是，一批大型農(nóng)牧企業(yè)提出了全產(chǎn)業(yè)鏈概念，試圖向高附加值的產(chǎn)品終端延伸。以前飼企生產(chǎn)飼料，大概從原料、配方、設(shè)備與管理四個方面入手。飼料工業(yè)基本上是一個單獨(dú)的工業(yè)，環(huán)節(jié)包括原材料采購、生產(chǎn)、加工、銷售到使用對象。這種方式在一定的時期是非常有效的組織形式，但是隨著社會規(guī)模化水平的發(fā)展和提升，我們會發(fā)現(xiàn)這個環(huán)節(jié)鏈條相對還短。
　　隨著飼料這個環(huán)節(jié)的價值就會受到自身和外部的擠壓，做產(chǎn)業(yè)鏈的飼料企業(yè)也很難成長壯大。大企業(yè)要從系統(tǒng)上變革，向產(chǎn)業(yè)鏈延伸，中小企業(yè)要看自己有哪些亮點(diǎn)，抓緊時間把這個亮點(diǎn)做強(qiáng)做大，牢牢把握專業(yè)性，不要貪大，因?yàn)槿肆Y源、管理資源、研究資源跟不上。
　　往前如何向原材料的來源延伸，往后如何在養(yǎng)殖過程中跟蹤、服務(wù)得更加深入有效，真正使養(yǎng)殖戶獲得基本的硬性產(chǎn)品和軟性系統(tǒng)服務(wù)?尤其水產(chǎn)行業(yè)里面的飼料企業(yè)必須要考慮的問題。
　　飼料企業(yè)是組織化程度、規(guī)?；?yīng)最高最大的服務(wù)組織，最有條件年復(fù)一年服務(wù)于養(yǎng)殖對象。從最小的魚苗開始，整個養(yǎng)殖過程都有服務(wù)人員跟進(jìn)。如果我們能夠把大環(huán)境包括水環(huán)境、用飼料的環(huán)境以及投入品的環(huán)節(jié)都跟蹤起來，并且真正把系統(tǒng)重復(fù)一年一年的使用，我們會發(fā)現(xiàn)最終建設(shè)的成本很高，甚至效果很有限。農(nóng)村的養(yǎng)殖相對分散、規(guī)模小、管理水平不高，這些使得服務(wù)體系的建立受到很大的制約，產(chǎn)業(yè)鏈的打造也還是有很大的壓力。
　　但這卻是中大型企業(yè)應(yīng)該走的必由之路，也許走得很辛苦。比如說從飼料到種苗，這是一個很大的跨度，飼料企業(yè)要衍生一個新的版塊不一定很順利，有可能產(chǎn)生多元化的陷阱。產(chǎn)業(yè)鏈過程或許是中大型企業(yè)的必由之路，但是中間會有種種陣痛，誰能做到早期良性循環(huán)，誰就能夠找到明天的鑰匙。